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Última atualização em Quinta, 08 de Agosto de 2019, 17h41

Complicar é para amadores. Profissionais bem-sucedidos simplificam

Pensar e agir de forma simples aumenta o foco e a atenção e contribui para processos eficientes e eficazes Planejar demais, analisar demais, aperfeiçoar demais. Aceitar responsabilidades além da nossa capacidade e valorizar longas horas de trabalho como marcas de uma vida plena e produtiva são um conceito ultrapassado e traiçoeiro: nos fazem acreditar que somos...

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Última atualização em 06/06/2019, 15h24

  • publicado
  • 06/06/19
  • 15h24

Planejamento Estratégico Pessoal: você tem o seu?

Se o planejamento estratégico da sua empresa é importante, o seu planejamento pessoal é tão essencial quanto.

Você já pensou em ter um PEP? Isso mesmo, um Planejamento Estratégico Pessoal? Uma espécie de plano de vida que parta de uma autoanálise sincera, que reconheça sua essência e esteja alinhada com a sua missão pessoal? Num primeiro momento, a ideia pode parecer estranha, mas acredito que a lógica usada pelas empresas para avaliarem seus ambientes e forças/fraquezas, e assim se estruturarem para o futuro, deva ser usada pelas pessoas físicas, ou seja, nós!

A lógica do planejamento estratégico, no ambiente corporativo, vem passando por muitas evoluções, tanto de escopo e profundidade, como do tempo de sua previsão, dado o cenário extremamente volátil e complexo que vivemos atualmente, de inovações constantes e rápidas.

Mas nem por isso o planejamento deve ser abandonado. A única coisa que muda é a lógica na sua construção e a necessidade de revisões mais constantes e os ajustes de rumo também. Ou seja, Planejar, Realizar, Controlar e Ajustar, ou, em outras palavras, PDCA (Plan – Do – Check – Adjust). Dessa forma, recomendo uma visão estrutural dessa ferramenta PEP, criada por mim, para ajudar pessoas a realizarem seu potencial de vida e sonhos, transformando-os em ações e metas, com indicadores e com alto poder de realização e felicidade.

A visão estrutural do processo de planejamento passa por estas etapas:

Snacks Ferramenta-04

A ideia de ter uma “moldura” (frame) facilita a construção do planejamento, que, para cada indivíduo, será diferente e pode ser fundamental para gerar mais clareza sobre a sua visão de vida, valores que conduzem os seus comportamentos, pessoas de referência para networking, além de uma análise de Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças, ou seja, uma análise SWOT e, obviamente, ao final, a concretização de um Plano de Ações.

A estrutura do PEP é ilustrada desta forma:

planejamento2

Uma das principais dificuldades dos empreendedores é realizar uma autoanálise bem sincera de si próprio e assim iniciar a jornada do PEP – Planejamento Estratégico Pessoal. Todos nós somos dotados de pontos fortes e fracos e, ao decorrer de nossa jornada, na medida que vamos nos defrontando com as dificuldades e alegrias, esses mesmos pontos são acionados de duas maneiras:

  1. Aceitamos e agimos com base nesse conhecimento;
  2. Recusamos e evitamos o “confronto” com determinada característica.

Obviamente o ponto forte, quando conhecido e assimilado, sempre trará vantagens competitivas para a carreira de qualquer pessoa, porém os pontos fracos são mais complexos, de maneira geral, de serem aceitos ou identificados.

Um dos caminhos recomendados é desenvolver fortemente o seu autoconhecimento, investir tempo e esforços no sentido de buscar essa essência, seja por meio de leituras, cursos, terapia, conversa franca com as pessoas com quem convive ou conviveu, nos mais diveros ambientes (pessoal, profissional, familiar) ou qualquer outra forma que faça sentido ao empreendedor e que lhe traga benefícios práticos e reais.

A Análise SWOT pode ser visualizada na seguinte Estrutura e deve ser aplicada para a sua autoanálise:

análise swot

Na elaboração do seu plano de ações, é importante entender a estrutura focada em conquistas de âmbito:

  • Pessoal: família, educação, viagens, religião, etc
  • Profissional: carreira, empreendedorismo, etc
  • Financeiro: independência financeira, seguro, patrimônio, reservas, etc.

Esse tripé Pessoal + Profissional + Financeiro tem sido o principal fundamento da minha jornada de realização e cumprimento de minha missão pessoal e também profissional, na busca pelo equilíbrio constante. Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, mas sim algo que deve ser visto como uma jornada de acertos e erros e melhoria contínua.

Definitivamente, sempre acreditei na lógica do planejamento e na busca do sentido da realização de meus sonhos e metas, e espero poder contribuir com o seu start-up do PEP – Planejamento Estratégico Pessoal. 

Muito sucesso, realizações e felicidades!

Fonte: Imagem e artigo ENDEAVOR BRASIL

Como se tornar um líder

954.jpgPor definição, líder é aquele que consegue influenciar positivamente as pessoas para seguirem na direção de um objetivo comum, a partir de suas ações e palavras. A liderança é uma das virtudes mais difíceis de se encontrar, principalmente no mercado de trabalho. Afinal, entre ter a função de chefe e ser um líder, a distância é enorme. Inclusive, é possível que o indivíduo seja um líder, mas não exerça a função de chefia, ou seja, os conceitos são distintos. No entanto, obviamente, o ideal seria que os cargos de gestão fossem assumidos apenas por pessoas com o perfil de liderança.

Tipos de gestores

Dentre os perfis mais comuns de gestores, podemos identificar cinco tipos:

  1. Chefe exigente: sobrecarrega os funcionários e nunca está satisfeito com os resultados.
  2. Chefe permissivo ou ausente: deixa os funcionários fazerem sua autogestão, às vezes não assumindo a responsabilidade quando a equipe não gera bons resultados.
  3. Chefe paternalista: não confia na habilidade de seus funcionários e assume tudo para si. Tem dificuldades em delegar tarefas.
  4. Chefe autocrático ou autoritário: faz a gestão pelo medo, é tirano, age de forma agressiva e opressora, toma as decisões sozinho, não se importa com a boa ambiência do trabalho e com os interesses pessoais dos seus colaboradores.
  5. Chefe democrático ou líder: puxa a equipe pela frente, fazendo todos seguirem seus passos, em vez de empurrar por trás e dar “chicotadas”. Ele, por ser uma referência e um exemplo a ser seguido, inspira os funcionários a alcançarem os objetivos corporativos.

Características de um grande líder

Algumas pessoas parecem ser líderes natos, desde criança apresentam a habilidade de serem decididas, persuasivas e motivadoras. Porém, a liderança não é um dom, ela pode ser aprendida e, para isso, é preciso buscar muito conhecimento técnico e de gestão, e também desenvolver muitas outras competências emocionais.

O fundamental na liderança é a vontade de servir! Essa é a principal diferença entre um líder e um chefe ordinário, o qual em vez de querer servir, deseja apenas ser servido. Se você estranhou quando eu disse que o líder é quem serve o funcionário, e não o contrário, talvez você não tenha se relacionado com um líder até o momento.

É o líder quem deve assumir a função de prover os recursos necessários para sua equipe executar o trabalho com eficiência, seja por meio de recursos materiais, técnicos ou emocionais. Quem gera resultados e executa as atividades são os colaboradores, e, se o líder não servir de suporte, como a equipe terá motivação para realizar um bom trabalho?

Praticando a liderança

Seguem algumas dicas para você praticar a liderança no trabalho, mas que poderão também ser aplicadas na sua vida pessoal e social:

  1. Pratique a liderança pelo exemplo: seja comprometido, determinado, disciplinado, decidido, honesto, ético, responsável, humilde, com senso de humor, otimista, criativo, paciente, proativo, com iniciativa, organizado e ame o que faz. Não adianta, por exemplo, exigir que o funcionário seja comprometido ou tenha qualquer outra qualidade comportamental se o próprio gestor não age assim. O líder deve ser uma referência para que os colaboradores se espelhem nele.
  2. Identifique o perfil e as habilidades dos funcionários, de forma que possa delegar as atividades de acordo com a capacidade e o interesse de cada um e ainda buscar capacitá-los para eliminar suas deficiências e fortalecer suas competências.
  3. Estabeleça uma comunicação aberta, sendo acessível e transparente. Isso evita mal-entendidos e boatos e fortalece os relacionamentos.
  4. Repasse os serviços para um funcionário de modo que ele entenda sua importância nos resultados da equipe e se sinta parte do time, em vez de simplesmente solicitar “faça isso”, “faça aquilo”. Ou seja, é necessário informar o contexto do que se pede, para que possa haver motivação na execução da atividade.
  5. Ouça ativamente, valorizando a opinião de cada um e envolvendo os funcionários nas decisões. Às vezes, uma pessoa só quer ser ouvida e ter a atenção de alguém, não necessariamente está pedindo uma solução para seu problema.
  6. Assuma a responsabilidade pelos fracassos da equipe e dê crédito ao colaborador que apresentar bons resultados. Além disso, evite apontar o erro de alguém na frente de todos, isso inibe a criatividade e a iniciativa dos demais. Ou seja, elogie na frente de todos e critique em particular.
  7. Não privilegie ninguém e não tenha favoritos. Todos devem ser igualmente importantes na equipe. Reconheça e recompense as pessoas mais esforçadas e comprometidas, mas valorizando sempre o trabalho coletivo, onde todos são essenciais para chegarem juntos ao objetivo comum. Isso estimula os funcionários a buscarem a excelência.
  8. Dê feedbacks sobre o desempenho dos colaboradores regularmente, iniciando sempre pelos pontos positivos, para gerar receptividade, e, em seguida, fale sobre os pontos que precisam ser melhorados. É muito bom para o funcionário ouvir que está indo pelo caminho certo, conhecer suas deficiências e saber que não é proibido errar. Isso irá motivá-lo a continuar se desenvolvendo e a melhorar sua performance.
  9. Foque na solução e não no problema. Quem foca no problema perde tempo procurando culpados e discutindo o passado. O foco na solução impulsiona a pessoa para o futuro, no que precisa fazer de agora em diante para solucionar alguma questão e como não deixar que volte a acontecer o mesmo tipo de problema. Se um funcionário lhe apresentar um problema, agradeça pela contribuição dele e questione o que ele pode fazer para contorná-lo, quais opções ele tem e qual é a mais viável.
  10. Tenha o mínimo de conhecimento técnico e prático sobre todos os assuntos relacionados com o seu negócio, o suficiente para dar o suporte necessário nas atividades dos seus colaboradores. Quando um líder coloca a “mão na massa” com humildade isso inspira as pessoas a quererem segui-lo e a se comprometer mais ainda com a atividade.
  11. Valorize as pessoas agindo com humanidade, respeito, paciência, calma, tolerância, empatia, cordialidade e compaixão. A agressividade e a arrogância constroem paredes entre as pessoas e ninguém vai querer ultrapassá-las para se aproximar de um chefe assim.Fonte: Livro “A escalada do sucesso: as 100 maiores virtudes para alcançar o sucesso na vida pessoal, social e profissional”, do autor Ismael Gomes Netto, servidor da Secretaria Nacional de Portos
  12. Um líder não precisa impor ordens, pois já desperta nos outros a vontade de trabalhar com comprometimento e dedicação. Seja um líder e desenvolva-se para que tenha a equipe que tanto deseja.

Artigo Escrito por: Ismael Gomes Netto (SNP)

Matriz 9 BOX: como usa-la para identificar as lideranças?

A matriz 9 BOX é uma ferramenta muito útil para quem trabalha com gestão de talentos, seja para identificar e formar líderes ou planejar sucessões dentro da empresa. 

Desenvolvida por McKinsey e aperfeiçoada pela Companhia General Electric no final da década de 1960, essa metodologia de análise é bastante usada quando o assunto é desenvolvimento e crescimento dos recursos humanos nas organizações.

Alocar os colaboradores nas posições adequadas e identificar o momento para fazer transições é um desafio para os gestores, que pode ser facilitado com essa ferramenta que ajuda na análise da contribuição atual de um funcionário e seu potencial de colaboração no futuro.

Acompanhe este artigo e entenda como a Nine Box pode ser utilizada para gerir os talentos de sua empresa e auxiliar na identificação de liderança.

O que é a matriz 9 Box?

É uma ferramenta simples e bastante eficaz que tem por função analisar os colaboradores de uma empresa a partir de duas vertentes: seu desempenho passado/atual e seu potencial futuro.

A matriz Nine Box consiste em uma tabela gráfica com nove quadrantes onde são colocados os membros da equipe, conforme seu desempenho e potencial. Seus atributos são medidos em uma escala que possui 3 níveis: baixo, moderado e alto.

A linha horizontal é o eixo X da matriz, com 3 boxes (ou caixas), que avalia o desempenho atual do colaborador. A linha vertical é o eixo Y, também com 3 boxes, que avalia o potencial de liderança do colaborador. A combinação dos eixos X e Y é o box em que o profissional é colocado na grade.

A matriz pode ser utilizada como um método de identificação de potenciais líderes dentro da empresa ou para realizar um planejamento de sucessão, já que as colunas verticais da tabela apontam o potencial de crescimento do profissional e as linhas horizontais mostram se ele está atendendo as expectativas de desempenho de sua função — ou se está abaixo ou superando-as.

Como seu uso pode ajudar na identificação de lideranças?

Como dito, a ideia da matriz Nine Box é que o eixo X mostre o desempenho e o eixo Y avalie o potencial de liderança de um profissional. Sua combinação determina onde o colaborador é colocado na matriz.

Os indivíduos que alcançam o quadrante superior direito, então, podem ser considerados candidatos de alto potencial para liderança, para figurar no plano de sucessão da empresa e assumir novas posições.

Além disso, há ainda a vantagem de a Nine Box apontar a necessidade de ações de treinamento e capacitação, bem como realocações. A ferramenta acaba por identificar também aqueles profissionais com desempenho ruim e baixo potencial, com quem a empresa não deve investir tempo e esforço.

Como utilizar na prática?

O ideal é que a ferramenta seja utilizada em equipe, tendo um facilitador com experiência na metodologia, seja um profissional do RH ou um responsável pelo desenvolvimento de liderança e/ou planejamento de sucessão.

O primeiro passo é decidir como o desempenho será avaliado e quais os critérios para avaliar potenciais específicos. Uma boa estratégia é escolher uma pessoa como referência, que tenha maior desempenho e potencial, para comparar os mesmos quesitos com os de outros colaboradores.

Em seguida, é importante fazer com que toda a equipe entenda o processo e saiba qual a sua importância e como poderá beneficiar a todos. Então é possível discutir em conjunto o restante dos nomes para as caixas da Nine Box.

Feito isso, é possível que depois a equipe possa discutir planos de desenvolvimento para cada líder de acordo com seu desempenho e potencial.

Como foi possível ver, a matriz 9 Box é uma ferramenta valiosa para que os gestores consigam identificar os talentos dentro da organização e possa, durante o processo de avaliação, trabalhar plano de carreira e de sucessão dos profissionais que se destacaram e apresentaram potencial de liderança.

Fonte:imagem e Texto STRATEC.

Uma história da gestão

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Quer se trate de negócios, de guerra, de serviços públicos ou de finanças pessoais, os resultados são sempre melhores se a gestão for competente. Sendo uma premissa básica do sucesso, a gestão foi um tema que despertou a atenção de muitos. Acadêmicos, empresários e políticos, desde o início da revolução industrial, começaram a dar grande importância a diversos temas da gestão. A multidisciplinaridade e a complexidade envolvidas no estudo da gestão levaram ao surgimento de diversas correntes de pensamento com enfoques diferentes em função de interesses específicos. Alguns paradoxos e contrariedades da gestão são debatidos acesamente até aos dias de hoje ao redor do mundo.

As primeiras teorias do management - antes do século XX

O medo foi a principal ferramenta utilizada pelos gestores antigos, tais como os senhores dos escravos, que o usavam para forçar o trabalho dos seus trabalhadores. No século XVI, o célebre livro "O príncipe" de Maquiavel defendia o uso do medo como a forma perfeita para liderar pessoas. Ainda hoje, os diferentes tipos de medo são comummente usados pelos gestores medíocres, para colmatar a sua falta de capacidade de liderança: o medo do desemprego, da discriminação e da estagnação profissional são os factores mais utilizados, principalmente em países subdesenvolvidos e sem segurança social.

A atenção da gestão voltou-se para questões mais científicas quando alguns economistas como Adam Smith se dedicaram a estudar o aumento da produtividade através da divisão do trabalho. Além deste género de questões, os economistas também investigaram a forma como as decisões são tomadas na alocação de recursos e na fixação dos preços. Os conceitos de procura, oferta, rentabilidade e o seu impacto na tomada de decisões empresariais foram estudados pelos economistas e ainda hoje são muito relevantes para os gestores de empresas.

Conceitos como o planeamento do trabalho, o controle da qualidade, o apuramento de custos de produção e a estandardização já eram conhecidos e aproveitados pelos gestores antes do início do século XX. Davam-se os primeiros passos para a gestão profissional.

As teorias de gestão do início do século XX

Durante a primeira metade do século XX, Frederick Taylor defendeu a gestão científica, enquanto Max Weber dava ênfase aos aspectos administrativos.

A gestão científica enfatizava a medição e especificação de atividades e resultados. Procedimentos precisos foram desenvolvidos para realizar tarefas específicas no menor espaço de tempo e ao menor custo possível. Os trabalhadores foram treinados nestes métodos e não eram autorizados a realizar o trabalho da forma que queriam.

A gestão administrativa voltava-se para a organização em vez do desempenho laboral. Defendia-se uma organização hierárquica com níveis de gestão superiores, médios e inferiores e uma cadeia clara de controle e comando. Enquanto os gestores de topo se encarregavam da estratégia e do planeamento, os gestores de nível médio geriam os supervisores (que eram os gestores de nível mais baixo) que, por sua vez, chefiavam os trabalhadores operacionais (que realmente executavam o trabalho propriamente dito). A liderança era autocrática e cada pessoa na organização seguia as ordens do seu superior directo.

Durante esse período, alguns teóricos como Mary Parker Follet, começavam a reconhecer a importância dos aspectos humanos na gestão.

Teorias Modernas de Gestão

Quando se começou reconhecer que nem toda a sabedoria da organização residia nas cabeças da gestão de topo, uma nova ideia começou a ganhar terreno: todas as pessoas da organização poderiam contribuir muito mais para o seu sucesso se usassem a sua inteligência. Assim, gradualmente, a gestão descentralizou-se. Além do fator inteligência, o crescente poder dos sindicatos e as políticas promulgadas pelos governos democráticos, obrigaram os gestores de empresas a preocuparem-se mais com o lado humano da organização.

Os princípios da ciência comportamental que estudam a forma como as pessoas se comportam em diferentes contextos foram aplicados na gestão. Além do simples sistema recompensa -punição, outras formas de comprometer as pessoas como os objectivos da organização começaram a ser exploradas. As pessoas na organização são hoje reconhecidas como um recurso importante, certamente o mais importante, e o desenvolvimento da gestão de pessoas tornou-se uma área de principal enfoque dos gestores.

Embora a abordagem das ciências do comportamento na gestão de pessoas seja actualmente uma das principais teorias modernas de gestão, o lado "duro" continua no topo das prioridades dos gestores.

Por isso, a mentalidade numérica, que visa a eficiência, a produtividade e o lucro, fomentou uma enorme série de teorias que têm sido desenvolvidas na gestão das empresas: Total Quality Management (TQM), Just-in-Time (JIT), Lean Manufacturing, Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Business Process Reengineering (BPE), Product Lifecycle Management (PLM) e Learning Organization são apenas uma algumas dessas abordagens.

Enquanto as organizações hoje são imensamente mais complexas, e essa complexidade continua a impulsionar a proliferação de abordagens de gestão, não podemos esquecer um dos principais factores que mais contribuiu para o desenvolvimento das modernas teorias de gestão: o ambiente de negócios em rápida mutação. As empresas tornaram-se globais, as questões ambientais estão no topo da agenda dos gestores das multinacionais, a mobilidade e a ubiquidade da informação expuseram as empresas a uma concorrência mais feroz do que nunca.

Uma compreensão clara dos princípios das teorias de gestão e uma abordagem orientada para pontos de constrangimento pode ajudar o gestor moderno a lidar com cenários de mudança rápida e bastante confusos que caracterizam os negócios dos nossos tempos.

Fonte:https://www.portal-gestao.com/artigos/2516-uma-hist%C3%B3ria-da-gest%C3%A3o.html

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